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　教你怎样用人

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更新日期：2006-11-07

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简　介：

序言一：开启管理思想宝库 8
序言二：“企”无“人”则“止” 9
序言三：仁者用人 10
第一部分 GE用人之道 11
1.1 GE何以长青？ 11
1.1.1 GE何以长青？ 11
1.1.2 GE如何吸引人才 13
1.1.3 GE的用人标准 15
1.1.4 GE的招聘考核 16
1.2 GE招聘渠道 17
1.2.1 最高效的招聘（GE六个西格玛招聘） 19
1.2.2 GE的培训体系 20
1.2.3 GE的诚信观与业绩观培训 22
1.3 GE如何引导员工勇于变革 22
1.3.1 GE的领导力培训 24
1.3.2 GE的管理项目培训 25
1.3.2 GE如何培养经理人 26
1.4 GE如何发展新员工 27
1.4.1 善于挑战员工的GE 27
1.4.2 GE的接班人计划 28
1.4.3 重视女性发展 30
1.5 GE的用人“区别化” 32
1.5.1 GE的人力资源评估 33
1.5.3 GE的激励机制 34
1.5.2 GE对价值观与业绩的取舍 34
1.5.4 GE的激励手段 35
1.6 GE的上下级关系 36
1.6.1 GE的全球化与本土化 37
1.6.2 王晓军——是GE价值观造就了我！ 38
1.7 GE的沟通机制 40
1.7.1 GE的沟通渠道 41
1.7.2 GE的群策群力（Work Out） 42
1.7.3 GE自上而下的沟通 43
1.8 GE切向“官僚主义”的手术刀！ 45
1.8.1 GE铲除官僚主义的措施 46
1.8.2 六个西格玛在GE人力资源上的应用 47
1.8.3 人力资源部在GE的角色 48
第二部分柯达用人之道 50
2.1 仁义之师——柯达的用人之道 50
2.1.1 岂伊白璧赐，将起黄金台——柯达如何吸引人才 53
2.1.2 柯达的招聘渠道 54
2.1.3 仁义之师的品质——柯达的用人标准 55
2.2 屯兵储将——建立人才储备 56
2.2.1 柯达如何考核应聘者 56
2.2.2 柯达的员工培训体系 57
2.2.3 王冬梅-腊梅在柯达“学习型土壤”中盛开 58
2.3 柯达的员工培训种类 59
2.3.1 柯达的领导力培训 60
2.3.2 用人不疑，唯才所宜——柯达如何用人 61
2.4 中国人在柯达 61
2.4.1 安瑞，携手柯达30年！ 63
2.4.2 以价值观为灵魂的柯达 65
2.5 柯达如何建立员工忠诚 67
2.5.1 案例：李红霞-在柯达价值观中成长 68
2.5.2 柯达如何重用女性 70
2.6 柯达如何平衡员工工作与生活 72
2.6.1 案例：叶莺——从美国优秀外交官到柯达“女帅”！ 73
2.6.2 信赏必罚——柯达的评估与激励机制 74
2.6.3 广开言路——柯达的沟通机制 76
第三部分欧莱雅用人之道 78
3.1 欧莱雅的用人之道 78
3.1.1 欧莱雅如何吸引人才 79
3.2 欧莱雅的招聘渠道 81
3.2.1 欧莱雅的用人标准和考核方法 82
3.3 欧莱雅的员工培训体系 83
3.3.1 欧莱雅的领导人培训 84
3.4 欧莱雅“诗人与农民的完美结合” 86
3.4.1 欧莱雅如何用人 87
3.5 欧莱雅总裁与员工 88
3.5.1 梦想之王——欧莱雅CEO欧文中 88
3.5.2 兰珍珍——在“美的王国”绽放 90
3.6 “三位一体”——欧莱雅的全球化、多元化、本土化 91
3.6.1 全球化与多元化 91
3.6.2 本土化 92
3.7 中国第一位本土总裁 94
3.7.1 陆哓明，只做第一！ 94
3.7.2 欧莱雅重视女性发展 95
3.8 欧莱雅的激励机制 96
3.8.1 欧莱雅的沟通机制 97
第四部分摩托罗拉用人之道 100
4.1 摩托罗拉的招聘渠道 100
4.1.1 摩托罗拉的招聘流程 100
4.2 爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训体制 101
4.2.1 考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制 102
4.3 知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用 104
4.3.1 摩托罗拉尊重多元化文化 106
4.4 摩托罗拉用人宽容中见尊重 107
4.4.1 摩托罗拉留人的哲学 108
4.5 从销售员到CEO 109
4.5.1 摩托罗拉平衡员工工作与生活 110
4.6 摩托罗拉的人才本土化 111
4.6.1 广直言之路——摩托罗拉的沟通机制 112
第五部分 IBM用人之道 114
5.1 蓝色梦想——IBM的用人之道 114
5.1.1 IBM招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制 115
5.1.2 IBM的用人标准 116
5.2 IBM如何考核应聘者 117
5.2.1 造就“深蓝”——IBM的培训体系 118
5.2.2 IBM培养“新蓝”——新员工培训 120
5.3 IBM的经理培训 121
5.3.1 IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展 121
5.3.2 IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训 122
5.4 IBM造就“深蓝”中的“深蓝”—IBM如何培养领导人 123
5.4.1 IBM的员工激励机制 125
5.4.2 蓝色沟通——IBM的沟通机制 127
5.5 “博大的蓝色”——IBM的多元化原则 130
5.5.1 IBM的蓝色“半边天”——重视女性发展的IBM 131
5.5.2 周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖” 132
5.6 IBM“蓝色旋律”—IBM的“工作与生活的平衡”理念 133
5.6.1 IBM人性化用人 IBM的弹性工作制 135
5.6.2 爱上蓝色——IBM靠什么留人 136
第六部分西门子用人之道 137
6.1 黄金累千，不如一贤（西门子的用人之道） 137
6.1.1 西门子平衡员工工作与生活 138
6.1.2 西门子的招聘渠道 139
6.2 西门子的用人标准 140
6.2.1 西门子如何建立人才储备 141
6.2.2 西门子的员工培训体系 142
6.3 西门子管理学院 143
6.3.1 西门子管理培训教程（Management Learning Programs） 143
6.3.2 西门子的员工培训 145
6.4 西门子人才素质模式 147
西门子综合员工发展计划 148
6.5 CPD圆桌会议 150
6.5.1 CPD圆桌会议-工资问题 150
6.5.2 西门子CPD圆桌会议-发展措施 151
6.5.3 西门子CPD对话 152
6.6 “边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入 153
6.6.1 西门子重视授权的领导艺术 155
6.6.2 西门子“企业内部的企业家” 155
6.7 西门子如何留人 156
6.7.1 西门子的多元化与本土化 156
6.7.2 西门子的激励之道 157
6.7.3 西门子的沟通机制 158
第七部分花旗银行用人之道 161
7.1 花旗的招聘机制 161
7.2 花旗的员工培训体系 163
7.3 花旗如何用人——多元化，多元化，多元化 164
7.4 花旗如何发展员工 165
7.5 花旗在华100年 166
7.6 打造“花旗式”工作环境 167
用人大师10大秘诀 169
用人大师10大忌 173

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